Als je alleen maar topspelers bij elkaar zet, heb je dan automatisch een topteam? De praktijk laat zien van niet. Niet in de sport en ook niet in business. Individueel talent is belangrijk, maar High Performance ontstaat pas als mensen écht samen weten te presteren.
Dat gold ook voor het Digital Activations-team van Torsten Zahn, Global Senior Director bij Adidas. Een team vol sterke professionals, met tegelijkertijd het gevoel: hier zit nog meer in.
Terwijl de wereld om hen heen steeds sneller veranderde, besloot het team van Zahn niet harder te gaan rennen. Maar juist te vertragen. Samen met Allied Forces gingen zij aan de slag met hun ambitie om een High Performing Team te worden; een team dat koers houdt in die almaar veranderende wereld.
Een Ally die naast het team blijft staan
Via een collega kwam Zahn in contact met Allied Forces. De naam trok zijn aandacht, maar kreeg tijdens het programma pas echt betekenis. “Juist de verschillende krachten die Allied Forces bij elkaar brengt, vond ik uniek. Het is veel meer dan alleen de militaire achtergrond.”
Voor Zahn gaf uiteindelijk iets anders de doorslag: Allied Forces zou niet alleen een programma verzorgen, maar gedurende een langere periode naast het team blijven staan. “Echt als een Ally. Dat was precies de manier waarop het volgens mij moest gaan. Dat hadden wij nodig.”
De echte knelpunten lagen onder de oppervlakte
Aan de buitenkant functioneerde het leiderschapsteam, maar Zahn zag dat er in de samenwerking ruimte voor verbetering was. Gesprekken leidden niet altijd tot actie en niet iedereen nam evenveel ruimte in. “We praatten over bepaalde zaken, maar vervolgens werden er geen acties ondernomen. Ook waren het vaak dezelfde mensen die aan het woord waren, terwijl anderen stil bleven.”
De aandacht moest daarom niet alleen uitgaan naar processen en resultaten. Zahn wilde juist onderzoeken wat minder zichtbaar was: de onderlinge verhoudingen, wat teamleden nodig hadden en welke zaken niet werden uitgesproken.
Geen standaardprogramma, maar een aanpak die meebeweegt
Die behoefte vroeg volgens Zahn om een aanpak die aansloot bij de specifieke situatie van zijn team. Dat was precies wat hem tijdens het High Performing Team-programma aansprak. De methodologie en instrumenten kwamen van Allied Forces, maar de precieze invulling ontstond gedurende het traject.
“Het is geen one size fits all. Ik had er veel vertrouwen in dat het programma aangepast zou worden aan onze behoeften en context.”
Er was een plan, maar geen vaststaand draaiboek. Wanneer nieuwe vraagstukken boven kwamen, kon de aanpak veranderen. “Op basis van wat we tegenkwamen, werd het programma steeds geoptimaliseerd. Daardoor was het echt afgestemd op wat wij nodig hadden.”
Juist de wrijving bracht het team verder
Die flexibiliteit betekende niet dat het traject altijd comfortabel was. Integendeel. Op de momenten waarop frustratie ontstond, werden patronen zichtbaar die eerder minder aandacht kregen. “Er waren zeker momenten waarop we gefrustreerd waren. Dan ontdekten we bijvoorbeeld dat we niet dezelfde taal spraken. Waren we wel duidelijk naar elkaar over wat we vroegen of nodig hadden?”
Dat werd onder meer zichtbaar tijdens meetings. Die duurden lang en eindigden regelmatig zonder heldere acties, deadlines of verantwoordelijkheden. Daardoor gebeurde er na afloop te weinig. Precies die momenten bleken waardevol. “Die momenten hebben we nodig gehad om het team te worden dat we nu zijn.”
Kleine stappen maakten grote ambities haalbaar
Het programma veranderde ook Zahns eigen manier van werken. Een belangrijk inzicht was het denken vanuit een heldere Future State: waar wil je naartoe en welke concrete stappen zijn daarvoor nodig? “Ik had de neiging om grote doelen voor mezelf te stellen en gefrustreerd te raken als ik ze niet bereikte. Door ze op te delen in kleinere doelen en de successen onderweg te zien, veranderde dat.”
Ook in zijn leiderschap werd Zahn explicieter. Hij leerde duidelijker te formuleren wat hij nodig heeft en daar ook daadwerkelijk om te vragen. “Tijdens het programma werd duidelijk dat mensen me graag willen helpen, zolang ze maar weten wat ik nodig heb.”
Inmiddels werkt dat ook andersom. Wanneer Zahn niet helder genoeg is of te weinig delegeert, spreekt het team hem daarop aan. “Dan zeggen ze: ‘Je weet dat je ons om hulp kunt vragen, hè?’ We zitten nu veel meer op dezelfde golflengte.”
Elkaars kracht kennen veranderde de samenwerking
Tijdens de offsites kreeg die onderlinge samenwerking extra aandacht. De eerste stond in het teken van de missie en visie van het team, maar vooral ook van de mensen erachter. Wie zijn ze, wat hebben ze nodig en wat drijft hen?
“Door elkaar echt te leren kennen en begrijpen, bouwden we aan onderling vertrouwen.”
Tijdens de tweede offsite verschoof de aandacht van elkaar kennen naar beter samenwerken. Daarbij werd duidelijk dat de verschillen tussen teamleden niet moesten worden weggepoetst, maar juist benut.
“We leerden dat iedereen andere krachten heeft en dat we het meeste bereiken als iedereen zijn unieke kwaliteit optimaal kan inzetten.”
Gaandeweg zag Zahn daarin vooruitgang. Teamleden leerden beter luisteren, duidelijker aangeven wat ze nodig hadden en bewuster gebruikmaken van elkaars kwaliteiten.
Richting houden én bijsturen
Na negen maanden is veel van wat het team leerde onderdeel geworden van de dagelijkse praktijk. Meetings zijn productiever, de samenwerking is sterker en het team heeft geleerd anders naar verandering te kijken. Niet als iets wat een zorgvuldig uitgestippeld plan verstoort, maar als een realiteit waarmee je moet leren werken.
“We hebben geleerd om een duidelijke richting te kiezen, maar die niet in beton te gieten. Je zet stappen, probeert dingen uit en reflecteert continu: werkt dit, brengt het ons verder en is dit nog steeds waar we naartoe willen?”
Juist in een corporate omgeving waarin technologie, markten en organisaties voortdurend veranderen, is dat vermogen essentieel. Het team is daardoor beter toegerust om te bewegen in onzekerheid: richting kiezen, experimenteren, leren en bijsturen wanneer de realiteit daarom vraagt.
Met één onverwacht neveneffect, aldus Zahn: “Je ziet nu ineens op hoeveel plekken in de organisatie het óók beter kan.”
